LA GEOGRAFÍA DEL TALENTO

 

Por Susana von der Heide. Founder & Thinking Partner en VON DER HEIDE

Si algo nos enseñó la historia de la filosofía es que el “ser” es una construcción en permanente evolución. Sartre nos diría que estamos condenados a ser libres, y en ese vértigo de la existencia, lo mismo sucede con el talento: no es una condición estática, sino una elección, una posibilidad en constante movimiento.

Pero, ¿qué es el talento?  A esta altura ya bien sabrán que no creo en definiciones encorsetadas.  Prefiero verlo como un fenómeno vivo: el talento es la mejor versión de cada uno que aparece en aquel lugar que nos potencia.

Y es aquí donde nos enfrentamos a la gran trampa: el talento no es un don místico, ni un golpe de suerte. No es un título colgado en la pared ni una lista de habilidades en LinkedIn. Es el resultado de una geografía, una combinación de contexto, decisión y encuentro.

La geografía de los genios (o por qué el talento necesita tierra fértil). ¿Qué geografía aporta tierra fértil al talento?

Hay lugares que despiertan talento como el café despierta conciencias. Florencia en el Renacimiento. Viena en los años dorados del psicoanálisis. Silicon Valley en los 90. No porque el talento sea exclusivo de ciertos lugares, sino porque ciertos lugares crean las condiciones para que emerja.

El talento florece en terrenos con ciertas propiedades. Lugares donde la curiosidad es un valor y el pensamiento crítico una práctica. Donde el error no es un pecado, sino un camino. Donde se fomenta la colaboración y no la competencia voraz.

¿Y qué pasa cuando el talento no encuentra su lugar? Se fuga. Como Foucault nos recordaría, el poder estructura el saber, y muchas veces, las organizaciones moldean el talento con reglas invisibles. ¿Cuántas veces alguien no encuentra su voz hasta que cambia de contexto?

A veces, el entorno no te deja ver quién sos. A veces, el contexto te lo muestra cuando te valida.

Todos somos talento, pero no todos lo sabemos (aún)

Todos tenemos talento. Pero encontrarlo y potenciarlo es un acto de voluntad. De cuestionarse, de probar, de equivocarse, de atreverse. De buscar el lugar donde ese talento no solo existe, sino que cobra sentido.

Porque el talento, como la identidad, no es algo que se tiene. Es algo que se ejerce.

La pregunta entonces es: ¿Estamos diseñando espacios donde el talento pueda ser libre? ¿O seguimos atrapándolo en estructuras que lo limitan?

En un mundo donde la única constante es el cambio, el mayor desafío de las organizaciones no es “atraer talento”, sino crearlo. Sembrarlo con sentido. Hacerlo florecer en su mejor versión.

Y sobre todo, permitirle elegir.

Ante Bajo Cabe Con

"El valor de las organizaciones radica en su gente", repite el coro en cada evento corporativo, en cada informe de cultura organizacional, en cada presentación de liderazgo. Pero muy pocas compañías realmente hacen algo para que ese valor crezca, se multiplique, se expanda, rompa techos y supere su propio mercado.

El talento no es un activo estático en el balance. No se deprecia como un bien de capital ni se mide en hojas de cálculo. Es más parecido a un mercado bursátil en tiempo real: dinámico, impredecible, influenciado por las condiciones del entorno.

↳ Hay talento que cotiza al alza, ese que se reinventa, que encuentra nuevas oportunidades incluso en tiempos de crisis.

↳ Hay talento infravalorado, invisibilizado por estructuras rígidas que no saben reconocer su potencial.

↳ Y hay talento que hace un IPO: rompe con el status quo, se expande, se transforma en referencia.

Las empresas que entienden esto no ven a sus equipos como simples "recursos", sino como inversiones estratégicas. No se limitan a retener talento: lo hacen crecer, lo posicionan, lo desarrollan. Son arquitectas de ecosistemas donde las personas pueden capitalizar su conocimiento, diversificar su experiencia y generar un retorno exponencial en impacto y creatividad.

Porque lo contrario también es cierto: cuando el talento no encuentra su espacio, el mercado lo corrige. Se fuga, busca nuevas oportunidades, encuentra un lugar donde su valor sea reconocido.

En un mundo donde la volatilidad es la norma, las empresas no compiten solo por clientes o tecnología: compiten por talento que sepa navegar la incertidumbre y generar valor en cualquier contexto.

“Un país cultiva lo que honra”...afirmaba ya Platón.

Publicado en LinkedIn el 3 de abril de 2025 y en este espacio con expresa autorización de la autora.

NUESTRO BLOG CUMPLE 17 AÑOS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Hace 17 años nació este espacio con la intención de compartir conocimientos, reflexiones y experiencias sobre la gestión estratégica de personas y organizaciones. Lo que comenzó como una iniciativa personal se ha convertido en un punto de encuentro para profesionales, académicos y entusiastas del mundo organizacional. A lo largo de este tiempo, hemos abordado tendencias, desafíos y mejores prácticas, siempre con el compromiso de ofrecer contenido relevante y de calidad.

Uno de los pilares fundamentales de este blog ha sido la colaboración. Mes a mes, autores invitados han enriquecido nuestra plataforma con su visión y experiencia, generando debates y aportando nuevas perspectivas sobre el liderazgo, la cultura organizacional y la gestión del talento. Gracias a ellos y a nuestros lectores, hemos construido una comunidad que sigue creciendo y evolucionando con el tiempo.

Celebramos estos 17 años con gratitud y entusiasmo por lo que viene. Seguiremos explorando nuevos temas, adaptándonos a los cambios del entorno y fortaleciendo este espacio de aprendizaje compartido. Gracias a todos los que nos han acompañado en este viaje, y los invitamos a seguir siendo parte de esta historia. ¡Vamos por más!

PENSEMOS SIMPLE

Tengo el gusto de presentar el último libro de mi querido amigo Walter Torre que sale a la venta la semana próxima.

El libro adopta un estilo que combina elementos filosóficos y poéticos con una retórica de rebeldía e innovación. La estructura se organiza en “veintiún días” de directrices y reflexiones, lo que le confiere un ritmo casi manifiesto, como si cada “día” representara una faceta o etapa en el proceso de transformación interna y organizacional. Esta división temporal y temática refuerza la idea de que la innovación no es un evento puntual, sino un proceso continuo en el que la rebelión contra lo establecido es vital para el cambio.

Walter utiliza un lenguaje rico en metáforas y simbolismos, donde conceptos como “rebeldía”, “continuidad”, “discontinuidad” y “error” adquieren una dimensión casi mística. Se establece una dicotomía entre quienes verdaderamente se atreven a cuestionar el statu quo y quienes, a pesar de enunciar diferencias, se conforman con lo predecible. Además, las imágenes sus imágenes “aportan un tono profundamente reflexivo y existencial.

Como siempre, mucho para pensar, mucho para hacer.

 

EL LABERINTO GRIEGO

  

Por Walter F. Torre. Fundador de IBKIN INSTITUTE. 

IBKIN - International Bureau of Knowledge and Innovation. 

La estrategia me enseñó que, por definición, es inquieta. Intenta superar el orden establecido para proponer en un nuevo orden, que a su vez, deberá como un imperativo, ser superado. En esa dialéctica, la estrategia mira la oscuridad que ven los ciegos, para no ser ese hombre ciego que ve oscuridad, esquivando de esa manera, el destino que Shakespeare sentenció a los ciegos, el cual el más grande cuentista de ficción de todos los tiempos, rechazó. La estrategia prefiere peregrinar como Buda, por la ciudad multicolor.

Tampoco la estrategia, se adhiere a algún éxito pasado o presente, al querer sentir el aroma eterno del tiempo. Engañar a la muerte con éxito, tal Sísifo, es condenarse a otra muerte, la infinita, entre el cielo de una roca y el infierno de una montaña, que invocan día tras día a la rutina forzada. Zeus así lo sentenció.

En mis primeros años de trabajo, uno de mis jefes me decía, que las ideas que crean y se desprenden de la estrategia, dan a la estructura una realidad de fantasmas riesgosos, quizás, espectros que alientan miedos y certezas que están dentro de una lotería de posibilidades, sin saber cuál de ellas, es cierta o incierta. Por eso ante la duda, todas pueden ser verdaderas o falsas. La estructura, en su reverencia más ilustre, cultiva, ara su tierra, edifica y permanece en ella, la divide en porciones para obtener, intercambiar y consumir alimentos, en un espacio limitado por las relaciones, los deberes y la disposición, en el cual una inmensidad de veces, se vuelve una catedral de fácil acceso, aunque una vez dentro, se olvida la puerta de ingreso. Sus vidrios grabados con imágenes, calados y adornados, sus puertas cerradas, deforman y dificultan la visión clara hacia el exterior, fomentando la visión de las personas, en la belleza gótica, bizantina y barroca, sin renacimiento. Entramos en la catedral, nos asombramos por la belleza de sus detalles inquebrantables y nos quedamos allí, acostumbrándonos a la vejez y a la enfermedad de nuestros sentidos. Al contrario de Siddharta Gautama, preferimos quedarnos en el palacio.

La catedral nos invita a descansar, en una confianza rigurosa que las personas depositan en esa estructura firme y conservadora, sin preocuparse por disponer de la voluntad suficiente para abandonarla. A medida que las personas afianzan y refuerzan su confianza en el sistema, menos interesados están en encontrar alternativas perdidas, de explorar otras perspectivas, de juzgar si esa confianza en la catedral, se ha vuelto un laberinto griego, ese de una única línea recta. En esa línea se han perdido tantos filósofos que bien puede perderse un detective, nos enseñaba el mismo que sentenciaba que la maestría de Dios, con magnífica ironía, le dio a la vez los libros y la noche.

La peregrinación por la idea perdida como la permanencia de las personas en las catedrales, anuncia u oculta el descubrimiento de un liderazgo organizacional, exista o carezca una creencia real sobre él. Quizás el desafío que más llama la atención, es aceptar que peregrinar en el liderazgo innovador es el desafío constante de seducir y dar coraje a las personas, para que eviten ingresar en las catedrales o en todo caso, salir de ellas. Es por ello que al menos dos ironías sufre y enfrenta el liderazgo. La primera, es saber que las catedrales de igual manera seguirán construyéndose y la segunda, es que aún en el mayor esfuerzo y el más inteligente, será inútil convencer a algunas personas que salgan de ellas. Ni siquiera aprenden o pueden recordar, que hasta Notre-Dame de París, con sus casi nueve siglos, no puedo resistir los embates de aquel que todo lo consume.

Este hecho sobre el liderazgo, tiene que ser aceptado, pero no por ello tiene que ser devaluado. Por el contrario, el liderazgo debe ser estimulado. Sería absurdo pensar que las vicisitudes de la gestión organizacional, podrían desprenderse de la intensidad necesaria de un buen liderazgo. No hay posibilidad de refutar este hecho, ni hay relato histórico que pudiera animarse a contradecirlo. Sí, podemos decir, que la gestión de un buen liderazgo ha sido calumniada innumerables veces, debido a que por sus virtudes, han querido sintetizarla en una suerte de pasos, cuyas pisadas ya están señaladas, su asombro perdido y su piedra filosofal, sin alquimia. 

El liderazgo es disciplina, arte, intuición, constancia, rebeldía, y quizás, todas y cada una de ellas juntas, complementarias y opuestas, lo que le daría al liderazgo, más de treinta y tres Budas. Nadie puede saberlo, ni ningún mortal posee todas esas virtudes. Pero, lo que es necesario entender, es que teniendo todas estas virtudes y emociones que las siete mujeres(1) explicaron años atrás, no hay organización que pueda ser creada y sostenida, sin su presencia. 

Más allá de sus cualidades, el líder sabe que existen principios que no puede evitar y que de hecho debe provocar, al entrar a un desierto que lo obliga a discernir y experimentar, en superficies engañosas e imperfectas, con escasas compañías que entran y salen y que solo pocas perduran a su lado. El líder entiende que la oportunidad, es un momento de silencio que debe gritarlo en soledad, donde todo puede pasar, si se sabe esperar con impaciencia la nueva realidad. La voz en silencio es la que construye y las acciones que seducen, las que perduran.

El líder conoce también, que las respuestas históricas están activas, presentes, cuyo sentido es devorar las preguntas que no finalizan en ellas, al igual que la paradoja de la serpiente. Al menos, dos nudos diferentes y necesarios deben resolver las preguntas de un líder para perdurar constantes y plenas. El primero, es reconocer que las respuestas separan, no reconcilian, porque al creerse firmes, no son dignas de pensarse ni repensarse, siendo ellas una única razón que, en tantas ocasiones, es adquirida. Por ello, la respuesta no tiene posibilidad de rejuvenecer con otras preguntas, cuando su razón es esculpida en una piedra o, en la imposición forzada a otros, que no se animan a preguntar. Un segundo nudo, está en comprender que las respuestas se vuelven doctrina y solo su defensa, es válida. Así, las respuestas, con el tiempo, se tornan verídicas, incluso siendo falsas. La refutación, en este caso, es una ciencia prohibida, nefasta para los propósitos de una respuesta que quiere como Sherezade, llegar hasta el alba para mantener el interés de su rey y no ser decapitada.   

Esa línea recta donde se pierden todos aquellos que observan belleza en su sencillez, es la ambigüedad que los líderes comprenden que tienen que superar. Así se dan cuenta que el tiempo mejor aprovechado, no está en correr rápido por esa línea recta, por ese laberinto griego, que no tiene principio ni fin. Por el contrario, su trabajo está en derribar esos muros laterales que son los que esconden ese laberinto, que nada tiene, nada ostenta, nada presume, que se entrega para ser conquistado porque sabe que las personas, volverán a recomponerlo en otra línea recta, en un karma infinito, que es el Karma de todo líder.

TECNOLOGÍA: MOTOR DE LA HUMANIDAD

 

Por Guillermo Ceballos Serra

La tecnología ha sido, desde los albores de la civilización, el gran motor del progreso humano. No es solo un conjunto de herramientas o inventos, sino la fuerza impulsora que ha permitido a nuestra especie trascender sus limitaciones naturales y transformar el mundo que la rodea. A través de la innovación, hemos conquistado territorios, superado enfermedades, expandido nuestro conocimiento y redefinido nuestra forma de vivir. En este recorrido, la tecnología no solo ha sido un reflejo de nuestra creatividad y necesidad de adaptación, sino también un factor clave en la evolución de nuestras sociedades.

Imaginen por un momento que despiertan en un mundo sin tecnología. No hay luz eléctrica, no hay teléfonos, no hay internet. No hay automóviles ni aviones. Incluso el concepto de escritura, una de las primeras tecnologías humanas, no existe. Estamos de vuelta en un tiempo en el que la única forma de transmitir conocimiento es de boca en boca, y donde la supervivencia depende exclusivamente de la fuerza física y la adaptación al entorno.

Suena imposible, ¿verdad? Y, sin embargo, hace miles de años, la vida era así. La historia de la humanidad es la historia de la tecnología. Desde que un grupo de nuestros ancestros aprendió a usar herramientas de piedra, cada avance ha sido un peldaño en la escalera del progreso. Hemos domesticado el fuego, creado la rueda, construido civilizaciones y, en el proceso, hemos redefinido constantemente lo que significa ser humano.

Pero ¿qué es realmente la tecnología? 

Muchas veces pensamos en ella como algo moderno, como computadoras, robots o inteligencia artificial. Sin embargo, la tecnología no es solo lo digital. Es cualquier aplicación del conocimiento para resolver problemas y mejorar nuestras vidas. Desde las herramientas más simples hasta los sistemas más complejos, la tecnología es el puente entre la imaginación y la realidad, entre la necesidad y la solución.

La tecnología no es solo algo que creamos; es algo que nos transforma. Nos da nuevas formas de comunicarnos, de entender el mundo y de extender nuestras capacidades más allá de nuestros propios límites físicos e intelectuales. Cada avance tecnológico cambia nuestra forma de vivir, de trabajar y de relacionarnos, generando nuevas oportunidades, pero también nuevos desafíos.

A lo largo de la historia, la tecnología ha generado visiones opuestas sobre su impacto en la humanidad. Los tecno-utópicos creen que el avance tecnológico resolverá todos los problemas sociales y económicos, llevando a una era de abundancia y bienestar sin precedentes. En el otro extremo, los tecno-pesimistas advierten sobre los peligros del progreso descontrolado, desde la automatización que desplaza empleos hasta la inteligencia artificial que podría escapar de nuestro control. Entre ambos extremos, los tecno-optimistas reconocemos los desafíos, pero confiamos en la capacidad humana para dirigir la tecnología de manera responsable y aprovechar su potencial para mejorar la vida de las personas.

En este contexto de cambio constante, surge una pregunta clave: ¿quién es responsable de capacitar a los trabajadores para mantenerse al día con la evolución tecnológica? La respuesta no es única. Por un lado, las empresas tienen el deber de invertir en la formación de sus empleados, no solo para aumentar su productividad, sino porque su propia supervivencia depende de ello. En un mundo donde la tecnología redefine constantemente los modelos de negocio, las organizaciones que no capaciten a su gente quedarán rezagadas frente a aquellas que sí lo hagan. Sin embargo, también recae en cada uno de nosotros la responsabilidad de mantenernos actualizados y desarrollar nuevas habilidades. En un entorno laboral en constante transformación, la empleabilidad ya no depende solo de lo que sabemos hoy, sino de nuestra capacidad de aprender y reinventarnos continuamente. 

Este concepto, conocido como learnability o capacidad de aprendizaje, se ha convertido en una de las competencias más valoradas en el mercado laboral. No se trata solo de acumular conocimientos, sino de ser capaces de adaptarnos rápidamente a los cambios y adquirir nuevas habilidades según lo requiera el contexto. La educación no termina con un diploma; se convierte en un proceso vitalicio

Hoy tenemos la suerte de explorar este universo fascinante, entendiendo cómo la tecnología ha evolucionado a lo largo del tiempo y cómo se divide en diferentes categorías que impactan nuestra vida cotidiana. Desde la tecnología médica que salva vidas hasta la biotecnología que revoluciona la agricultura, desde la inteligencia artificial que transforma la economía hasta la exploración espacial que nos lleva más allá de nuestro planeta, veremos cómo cada una de estas áreas nos ha traído hasta aquí y nos llevará al futuro.

La tecnología es mucho más que herramientas y dispositivos; es la manifestación del ingenio humano. Y la gran pregunta que debemos hacernos no es solo qué podemos crear, sino qué queremos lograr con ello. Porque, al final, la tecnología no define quiénes somos… somos nosotros quienes definimos lo que la tecnología puede llegar a ser.

Simon Sinek: What Makes a Leader Great?

LA NECESIDAD DE LÍDERES EMPRESARIALES

 

Por Guangrong Dai, Senior Director of Research, Leadership and Talent Management. Korn Ferry Institute (USA)

Los directores ejecutivos de hoy lideran un mundo que atraviesa crisis y disrupciones, donde los desafíos no tienen soluciones conocidas o, si las tienen, hay demasiadas opciones y pocas claras. Sin embargo, incluso mientras impulsan el cambio en medio de toda esta incertidumbre, necesitan mantener los trenes funcionando a tiempo.

Esta expectativa de que los directores ejecutivos transformarán el negocio mientras mantienen un sólido desempeño no es exactamente nueva; es una tendencia que ha estado en una trayectoria ascendente durante años. Pero el panorama actual solo ha acelerado esta necesidad. Mantenga a los empleados seguros o mantenga operaciones eficientes. Busque ideas grandes y audaces o continúe con la estrategia actual. Amplíe la empresa o concéntrese en el cliente principal.

A primera vista, estas presiones parecen paradójicas. Si los líderes se centran únicamente en la transformación, corren el riesgo de no alcanzar sus objetivos; si se centran únicamente en el rendimiento, corren el riesgo de quedarse atrás de sus competidores. En realidad, son dos caras de la misma moneda.

Piense en la demanda actual como un vaivén constante entre el desempeño actual y la transformación futura. Aunque la mentalidad empresarial tradicional coloca estas capacidades en extremos opuestos de un espectro, de hecho no son mutuamente excluyentes. Más bien, son simultáneas, ambidiestras y simbióticas: son verdaderas y accionables a la vez. Un líder empresarial puede desempeñarse al máximo y transformarse al máximo. Se trata de maximizar ambas capacidades, y no a expensas de una o de la otra.

De hecho, muchos líderes empresariales han estado al mando de empresas altamente transformadoras que han obtenido resultados extraordinarios, pero antes se consideraba que estos directores ejecutivos de alto rendimiento eran la excepción a la regla empresarial. Sin embargo, hoy en día, cada vez más organizaciones están creando prioridades estratégicas de desempeño y transformación para satisfacer las necesidades de este entorno cada vez más complejo e incierto. Pero para que las empresas implementen estas agendas con éxito, necesitamos un tipo diferente de líder: uno que tenga las capacidades tanto de desempeño como de transformación, junto con la capacidad y la agilidad para pasar dinámicamente de una a otra, todo con el fin de crear un impacto en la empresa y en el ecosistema más amplio, y más allá de ellos.

Necesitamos liderazgo empresarial.

¿Qué es el Marco de Liderazgo Empresarial?

El entorno global es más volátil, más interconectado y más competitivo que nunca. De hecho, más del 85% de los directores ejecutivos entrevistados por Korn Ferry para el estudio CEOs for the Future nos dijeron que la “línea” histórica entre las empresas y la sociedad es cada vez más porosa. Como resultado, los directores ejecutivos, los líderes de la alta dirección y otros altos ejecutivos ahora deben responder a múltiples partes interesadas simultáneamente, todo mientras enfrentan desafíos más complejos, situaciones más ambiguas y deberes más importantes que los que enfrentaron sus predecesores.

Si las organizaciones quieren prosperar en medio de esta disrupción, necesitarán algo más que líderes ejecutivos sofisticados, que lideren verticalmente, dirijan a los empleados e impulsen la planificación estratégica, la toma de decisiones y los resultados comerciales para su unidad de negocios o función. Necesitarán líderes empresariales ágiles, personas que sepan cómo y cuándo actuar y transformarse en el complejo mundo actual, no solo en su propia área, sino horizontalmente, en toda la empresa y el ecosistema.

Aquí es donde entra en juego el liderazgo empresarial.

El marco de liderazgo empresarial de Korn Ferry ofrece un modelo sólido, multidimensional y basado en investigaciones, vinculado directamente con el impacto estratégico que ahora es crucial para el futuro de las empresas. Sin embargo, a pesar de esta necesidad crítica, nuestra investigación muestra que menos del 14% de los ejecutivos podrían considerarse líderes empresariales. Por el contrario, hemos descubierto que muchos directores ejecutivos aún dirigen con un enfoque principalmente ejecutivo.

Pero el liderazgo empresarial no es una función, sino un proceso de desarrollo que nunca termina. Y quizá no haya inversión más desafiante, crítica y estratégica que acelerar el desarrollo de líderes valientes, visionarios y auténticos que generen impacto en la empresa y su ecosistema y más allá de ellos.

Los líderes ejecutivos y otros líderes en otros roles de misión crítica pueden progresar hacia el liderazgo empresarial con evaluaciones sofisticadas, desarrollo, coaching, tutoría y experiencias de expansión. Basado en una profunda ciencia y experiencia práctica, el Marco de Liderazgo Empresarial Integrado proporciona un enfoque rico, medible y holístico para comprender, evaluar y desarrollar a los líderes empresariales. El modelo identifica aquellas palancas clave más fundamentales para el desarrollo de líderes empresariales, codificadas en tres dimensiones interconectadas:

Impacto empresarial

Los líderes empresariales comienzan con el tipo de impacto que buscan para crear valor en toda la empresa y el ecosistema, y entre una amplia gama de partes interesadas. Piensan a lo largo y ancho, con una visión impulsada por un propósito que va más allá de los clientes y competidores hacia elementos más fundamentales que impulsan el éxito colectivo, tanto ahora (basado en las capacidades actuales) como en el futuro (basado en la capacidad de desarrollo). Centrarse en el impacto permite a los líderes empresariales aprovechar todo el potencial de la organización para definir y crear valor para todas las partes interesadas, utilizando un amplio conjunto de criterios, en múltiples horizontes temporales.

Capacidades de ejecución y transformación

Las capacidades de desempeño y transformación se basan en las competencias y experiencias de un líder que le permiten desempeñarse y transformarse en toda la empresa con agilidad. Con demasiada frecuencia, las definiciones de liderazgo empresarial son simplistas y limitadas, por ejemplo, simplemente actuando en beneficio de la organización. Sin embargo, a partir de nuestra investigación, las capacidades que hemos identificado abarcan todos los aspectos del liderazgo. Los líderes empresariales dominan el desempeño y la transformación en cuatro áreas: visualizar, realizar, movilizar y catalizar.

Mentalidades ágiles

Las mentalidades ágiles muestran la capacidad del líder empresarial para convertirse en un líder empresarial y aprovechar sus capacidades de desempeño y transformación de una manera que esté a la altura del desafío o la oportunidad en cuestión. Considere las mentalidades ágiles como "multiplicadores de fuerza": pueden tanto habilitar como acelerar los resultados. Esto hace que las mentalidades ágiles sean fundamentales para el liderazgo empresarial, ya que impulsan a los directores ejecutivos y ejecutivos sénior a liderar sus organizaciones a través de la etapa gris hacia la próxima "nueva normalidad". El marco de liderazgo empresarial de Korn Ferry identifica cinco mentalidades ágiles: propósito, coraje transversal y más allá, conciencia de uno mismo y del impacto, inclusión que se multiplica y pensamiento integrador. Estas mentalidades abren o cierran la expresión de nuestras capacidades para generar un impacto.

Nuevo liderazgo empresarial para un nuevo mundo

Los desafíos disruptivos que enfrentan los líderes hoy en día nunca han sido tan constantes, tan implacables y tan globales. Desintermediación, convulsión económica, malestar social, crisis sanitarias, cambio climático: estos problemas y otros exigen un nuevo liderazgo para un mundo nuevo.

Los líderes empresariales dirigen la empresa y la transforman. Son valientes, innovadores y están motivados por un espíritu humano radical que les permite generar resultados excepcionales e inspirar cambios duraderos para todas las partes interesadas. Estos líderes empresariales ágiles interconectan el propósito, el desempeño y el impacto de manera colectiva.

A diferencia de los modelos tradicionales, el Marco de Liderazgo Empresarial de Korn Ferry reconoce que el liderazgo ya no se trata solo de poder vertical; ahora, se trata de influencia horizontal. Basta con pensar en lo siguiente: aproximadamente el 72% de los líderes de alto nivel que respondieron a una encuesta global de Korn Ferry dijeron que su trabajo requiere “influir en los demás sin tener autoridad formal sobre ellos”. En la misma encuesta, más del 69% informó haber tenido que negociar o regatear con otros para ganar apoyo.

Para tener éxito en el entorno hiperconectado de hoy, los líderes deben tener un amplio alcance dentro y fuera de sus unidades de negocio. Los directores ejecutivos deben tener una visión global de su organización y de su red más amplia, comprender profundamente cómo se interrelacionan todas sus diversas partes y luego trabajar para maximizar esa interdependencia. Este es el quid del liderazgo empresarial: trascender las fronteras y los intereses de uno mismo, la función, la empresa, la comunidad e incluso la geografía para crear valor duradero para toda la empresa y todo el ecosistema.

Dicho de otra manera: el liderazgo empresarial ve más allá de los obstáculos actuales y busca nuevas realidades que crean valor.

Publicado por Korn Ferry Institute